《宝洁制胜战略》，一本讲述全球日用化学品巨头宝洁公司在2000年到2009年之间战略转型的书，作者正是领导这次转型的时任宝洁公司董事长阿兰·雷富礼和他的老搭档，著名管理学家罗杰·马丁。本书的精髓：宝洁公司2000年到2009年之间的成功转型，要归功于他们科学的战略规划和实施，宝洁的转型战略最重要的包含构建战略思维、实施战略行动和分解战略步骤三个方面。

　　日用化学品是一个典型的“传统行业”，创立于1837年的宝洁公司，在2017年刚刚迎来了180岁的生日，但宝洁最近几年的日子不好过。2017年的世界500强排名里，宝洁排在第98名，比2016年下降了12名。而且，2015、2016年宝洁的全球出售的收益连续下滑。实际上，宝洁十多年前就遇到过类似的情况。1999年，宝洁在短短的六个月之内，股价下跌幅度超过50%，公司净值缩水近500亿美元。

　　造成如此糟糕的局面有两方面原因，一方面是由于宝洁内部战略方向模糊，另一方面是因为遭遇联合利华等竞争对手的狙击，市场占有率不断遭到蚕食。2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司的 CEO，两年后，出任宝洁公司董事长。在雷富礼执掌宝洁的10年里，宝洁公司出售的收益翻了一番，利润增长了四倍。

　　宝洁之所以能取得这样起死回生的成绩，在于它的成功转型。在这本书中，作者从四个方面总结了宝洁成功转型的经验，也就是市场转型战略、用户转型战略、组织转型战略和产品转型战略。

　　市场转型战略关注的是，宝洁在危机面前是如何分析外部环境，选择正真适合的市场方向的；用户转型战略关注的是，宝洁面对困难局面是如何明确企业愿景，创造用户价值的；组织转型战略讲的是，宝洁在逆境中是如何优化组织架构，建立能力体系的；产品转型战略说的是，宝洁面对激烈的产品竞争，是如何明晰产品定位，在合作竞争中取胜的。这本《宝洁制胜战略》不只是讲讲宝洁转型的故事就完了，书中总结的规律适用于很多行业和各种规模的企业，包括初创企业、非营利组织和政府部门等等。

　　下面，我们主要从3个方面理解这本书的重点：第一，宝洁转型战略由哪几个部分所组成；第二，宝洁转型战略的分析步骤是什么；第三，宝洁怎样做出了转型战略的决策。

　　宝洁转型战略有五个组成部分，包括取胜愿景、市场范围、取胜手段、企业能力和管理体系。

　　我们先用宝洁的一款知名产品“玉兰油”看看宝洁公司在转型前面临的问题。玉兰油产品的转型可以被看作宝洁公司整体转型的一个缩影，20世纪90年代末，玉兰油品牌的市场地位不断下滑，在消费的人心目中被认为是给中老年人用的护肤品。玉兰油品牌的核心产品主要是通过药店渠道销售，价格是3.99美元，属于廉价商品。当时整个护肤品行业的规模达了500亿美元，而玉兰油的销售额还不到8亿美元，和行业领先的对手相差很远。玉兰油品牌急需改变自身的形象，从廉价商品变成时尚商品。

　　我们知道，美容产品是一个巨大的市场，全世界有无数的女性都会为了让自己会变得更美丽而“买买买”。面临挑战，玉兰油品牌的研发部门发现，步入而立之年的女性消费者开始被自己长出的皱纹困扰，她们普遍还有皮肤干燥、肤色不均等问题是需要解决，她们愿意购买优质品牌的全新产品。于是，宝洁公司为玉兰油品牌确定了一个取胜的愿景，这个愿景就是：为年龄在35岁左右的人群，提供优质的保养方案。

　　有了取胜愿景，玉兰油还要选择一个市场范围。市场范围是对取胜愿景的进一步聚焦。宝洁公司决定把北美市场作为玉兰油品牌突破的前沿阵地，订了一个小目标：在北美突破10亿美元的销售额；其次，进入以欧洲为主的国际市场，让玉兰油品牌跻身国际领先的护肤品品牌行列；第三，进军新兴市场，打造一个“平价奢华”的市场形象，定位介于普通大众和高端人群之间，就是我们常说的“低调、奢华、有内涵”。

　　市场范围选定之后，玉兰油开始实施在市场上取胜的三个步骤。首先是推出具有明显延缓皮肤衰老功能的高品质的产品，其次是发起强有力的市场推广活动，最后是建立销售渠道。

　　为了帮助玉兰油的转型战略落地，宝洁公司为玉兰油品牌打造了取胜所需要的能力。宝洁的竞争优势主要在两个方面，一是对核心消费者的透彻理解力，二是创建差异化品牌的能力。在玉兰油品牌转型的这个案例中，宝洁公司利用全球化规模优势，以及与供应商与客户渠道的紧密关系，更好地创造和传递了用户价值。

　　除了强大的营销和品牌能力，宝洁公司还调整了玉兰油品牌的团队结构，打造了支持体系和量化衡量体系，这中间还包括名为“热爱你的工作” 的人力资源战略，鼓励员工进一步探索美容护肤品行业的发展的新趋势。玉兰油团队还建立了“异步化”的组织架构，就是说，一个团队负责现有产品的市场推广，同时，另一个团队研发下一代的新品。

　　玉兰油品牌只是宝洁公司转型中的一个代表性品牌，从玉兰油品牌获得的经验也被应用到整个宝洁公司。宝洁公司把自己的取胜愿景定义为：改善全球消费者的生活品质。为此，宝洁公司选择了围绕自己核心产品的市场扩张战略，把发展的重点放在领先品牌、核心市场和大众消费者身上。为了在市场之间的竞争中取胜，宝洁公司依靠其全球规模和分销渠道，打造高度差异化的品牌。宝洁公司旗下拥有300多个品牌，例如，我们熟悉的飘柔、海飞丝、玉兰油、帮宝适等等。

　　作为一家有180年历史的跨国企业，宝洁公司对消费的人的理解能力、产品创造新兴事物的能力、组织管理能力和市场进入能力都很强大，而这些能力是一个系统，构成了企业战略的用户、组织、产品和市场等四个重要维度。在管理体系方面，宝洁公司全年都会进行战略探讨，建立内部研讨机制，把讨论的重点放在关键的战略选择上，同时注意短期和长期战略之间的平衡。

　　我们总结一下这本书第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分。领导了宝洁公司这次成功转型的传奇董事长阿兰·雷富礼总结说：推动宝洁成功转型的正是从确立取胜愿景开始的战略体系，这个体系还包括市场方向的选择、取胜手段的运用、企业能力的打造、管理体系的搭建等方面。如果我们把取胜愿景比作战略的“脑”，那么市场选择就是战略的“眼”，取胜手段是战略的“手”，企业能力是战略的“脚”，管理体系是战略的“躯干”。企业的转型战略总结起来，就是脑、眼、手、脚和躯干配合运用，只有这样，逆境中企业才能华丽转身，成功转型。

　　上面讲述了第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分。接下来，说第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤，包括起点分析、目标分析、环境分析和路径分析。

　　有了转型战略，该如何分析转型的详细情况？本书的作者雷富礼和马丁说了，“公司能够通过一个架构找到着手点”。转型战略的四个分析步骤，也就是起点分析、目标分析、环境分析、路径分析，这么一个架构。

　　首先，我们来看看转型的起点。起点就是企业转型前的相对位置，比如说，企业和竞争对手相比，能力怎么样？优势和劣势是什么？

　　宝洁公司通过对自身能力的评估，认识到制药等业务虽然利润丰厚，但无法和宝洁的整体业务结构很好地融合。制药业务需要长时间和复杂的临床实验做支持，还一定要通过美国食品药品监督管理局的审查。生产的药品大部分也都是直接卖给医院或者药店，几乎很难非间接接触到终端消费者。此外，很多类的药品并不会长期被使用，这就很难利用宝洁的品牌优势来建立和消费者之间的持久联系。因此，经过了大量的讨论之后，宝洁决定退出制药行业。

　　相对位置的另一个重要方面就是成本优势，也就是说，企业和竞争对手相比，成本是高、是低、还是差不多。宝洁所从事的日用化学品行业是一个价格高度敏感的行业，成本是很重要的考虑因素。宝洁拥有能到达大众用户的销售经营渠道，销售成本远远低于竞争对手，但是维护这些渠道有必要进行大量的投资。因此，渠道方面的策略就是从同一个渠道尽量销售多样的产品，以降低销售成本。

　　第二，我们来看看转型的目标。目标就是企业转型想要达到的目的，比如说，要服务哪些用户，为用户创造什么价值。

　　不管企业是希望成为成本领先型企业，还是产品差异型企业，都需要精确理解所创造的用户价值是什么。对于宝洁来说，主要有两类用户，一类是中间渠道商，另一类是最终消费者。宝洁需要对这两类用户都有深入的理解。

　　对于中间渠道商来说，利润率、交易条款、准时送达等因素很重要。中间渠道商通常都喜欢卖那些利润率高而且销量大的产品。但实际上，利润率和销量是一对矛盾。以宝洁的产品为例，非牙膏类口腔护理产品中，有的销量很高，但利润率比较低，但另外一些利润率比较高的产品，销量又很少。例如，牙刷、漱口水和牙线等产品的销量很高，但利润率比较低。电动牙刷等高端产品，虽然利润率高，但销量低。为此，宝洁做了一些创新。比如，把特氟龙技术使用到牙线产品上，让牙线的使用更便捷，且不易断裂。再如，推出佳洁士炫洁电动牙刷，价格合理，又能提供比普通牙刷更好的使用体验。

　　对于宝洁来说，能否给最终用户所带来价值，是最重要的一件事儿。为了可以进一步探索用户的需求，宝洁进行了大量的用户访谈、观察和实验，而不是简单地通过问卷的形式，直接问用户的需求。通过对客户的真实需求的研究，宝洁的尿布团队发现，虽然尿布的吸水性很重要，但产品的柔软度、触感、操作的便利性，甚至设计的有趣性，都很重要。妈妈们喜欢众所周知的卡通人物，但不太知道如何通过你自己宝宝的体重选择尿布。于是，宝洁的尿布产品使用了“芝麻街”等卡通形象，并且根据宝宝的年龄段对尿布产品做分类。

　　第三，我们来看看转型的环境。环境就是企业所在行业的基本情况，比如说，细分市场的竞争情况怎么样，是否有吸引力？

　　细分市场是说企业具体在哪些地域、通过哪些渠道、服务哪些具体的顾客。通常情况下，随着客户的真实需求的一直在变化，细分市场也在一直在变化。比如说，在牙膏行业，到20世纪90年代，预防蛀牙已经成了牙膏的普遍功效，这时候，其他的功效就慢慢的变重要了。宝洁出品的佳洁士牙膏的竞争对手高露洁，开创了新的细分市场，针对用户对口腔健康的需求，推出了高露洁全效牙膏。1997年进入市场后，高露洁全效牙膏很快就占领了牙膏市场的大部分份额。后来，为了应对高露洁的挑战，宝洁推出了佳洁士美白牙贴、电动牙刷、漱口水和牙线等产品，把佳洁士从单纯的牙膏品牌扩展为口腔护理全产品线品牌，重新夺回美国“头号口腔护理品牌”的位子。

　　对于不同的细分市场来说，那些竞争企业比较少，且能为用户更好的提供有独特价值的产品细分市场更着迷。拿宝洁的香水业务来说，宝洁进入香水行业的时候，女性香水市场的竞争已经很激烈了。于是，宝洁选择了用 Boss 品牌从男性香水市场切入。虽然男性香水市场规模小，但是很多大牌公司都忽视了这个细分市场。宝洁在男性香水市场站稳脚跟后，再进入女性香水市场就有了一定的基础。

　　第四，我们来看看转型的路径。路径就是企业要怎么样才能从目前的起点出发，在现实的环境中，到达期望的目标。

　　在企业转型的路径上，竞争对手往往会成为成功转型的障碍。因此，分析竞争对手可能的反应，并提前做出应对的预案就很重要。20世纪90年代，宝洁计划在日本市场上推出一款新的餐具清洁剂。当时，日本餐具清洁市场上有两个大公司，一个是花王，另一个是狮王。两家公司出售的都是大瓶装，已经稀释过的清洁剂，而宝洁公司计划出售的是浓缩清洁剂。

　　宝洁公司分析了花王和狮王两家竞争对手可能的反应，也分析了零售商的心理。从零售商的角度看，宝洁公司的小瓶浓缩清洁剂价格合理，还能够为他们节省货架空间。从花王和狮王两家竞争对手的角度看，它们一定会对宝洁公司进入市场做出一定的反应。可能的反应有三种情况。

　　第一种情况是，对手维持销售现有的大瓶装清洁剂。这样的话，因为零售商和用户都会喜欢节约空间且性能好价格低的浓缩清洁剂，宝洁公司就可以轻而易举地取得胜利。第二种情况是，对手也推出浓缩清洁剂，但同时保留原有的大瓶产品。这样的话，宝洁的产品还是会胜出，因为同时推两款产品，对手的成本会比较高。第三种，也是宝洁最不希望看到的情况是，对手完全抛弃现有产品，把所有精力投入到开发全新的浓缩清洁剂上。

　　但由于花王和狮王都是日本本土的大企业，日本的清洁剂市场对它们很重要，最终两家企业都没有冒险抛弃原有产品，而是增加了浓缩清洁剂产品。果然，这样的做法增加了他们的成本，后来，宝洁占据了日本浓缩清洁剂第一品牌的位置。

　　我们总结一下第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤：起点 Start、目标 Target、环境 Environment 和路径 Path。如果把这四个英文单词的首字母拿出来，组成一个词儿，就是 STEP，也就是步骤的意思。起点分析、目标分析、环境分析和路径分析，就构成了转型战略的四个分析步骤。战略转型的分析步骤就是，先站在起点，再看看目标和环境，最后通过转型的路径。

　　上面讲述了第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤。接下来，说第三个重点，宝洁怎样做出了转型战略的决策。

　　传统的战略决策过程有点儿像“先开一枪，再画靶子”。换句话说，在开始制定战略的时候，老板心里就有一个目标，于是开了一枪。接着，手下的团队或者是外聘的顾问就追着那颗子弹，子弹打到哪里，就在哪里画一个靶子，然后，称之为“战略”。

　　在这本书里，作者披露出来的宝洁转型战略的决策过程有点儿像“先画靶子，再打枪，最后开炮”，作者把这样的一个过程叫做“逆向工程分析”。逆向工程分析的核心是找到“任何情况下，都一定要满足的条件”是什么。

　　用特斯拉创始人伊隆·马斯克的话来说，“任何情况下，都一定要满足的条件”是一家公司的“第一性原理”。用亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的话来说，“任何情况下，都一定要满足的条件”是企业未来的发展过程中“不会改变的事物”。贝佐斯曾给创业者建议说：“不要问‘未来十年会发生啥可能会影响你公司的变化’这样的问题，而要问‘未来十年事情什么不会改变’，然后把所有精力和努力放在这样的事情上”。

　　这本书里的“逆向工程分析”就是马斯克和贝佐斯战略思想的一个具体落地的方法。作者觉得转型战略的决策过程是一个“先发散，再收敛，最后聚焦”的过程。

　　先说说发散，具体包括两个环节：构建战略选择范围和提出战略可行性。构建战略选择范围，就是针对所提问题，至少制定两种相互独立的可行方案；提出战略可行性，就是扩展可行性清单，考虑各种可能性。

　　第一个环节，构建战略选择范围的过程，是把战略方向具体化的过程，通过构建清晰明确的选择，把战略问题具体化，使问题变得更现实和更有意义。在玉兰油的例子里，宝洁的团队提出了两个大方向的可能性：一个是把玉兰油转变成像兰蔻这样的高端品牌，另一个是收购现有护肤品品牌来赢得市场。

　　第二环节，提出战略可行性的目标，是尽量让可选方案多元化，激发团队的创造性。此阶段采取的通常做法是头脑风暴，不忽略或拒绝任何一个提案的可能性。

　　还拿玉兰油举例子，宝洁的团队把两种可能性扩大为五种可选方案：方案一，放弃玉兰油现有的大部分业务，收购一个大型国际护肤品品牌；方案二，保持玉兰油作为一款入门级大众品牌的形象，并利用宝洁的研发能力，提高抗皱效果，增加对现有用户的吸引力；方案三，将玉兰油作为高端品牌，通过高端分销渠道进行销售；方案四，彻底改造玉兰油品牌，将其打造成能够吸引年轻女性消费者的高端品牌，但仍走大众销售经营渠道，打造平价奢华的体验；方案五，把宝洁的另外一个叫“”的彩妆品牌的产品线扩展到护肤品领域。

　　两个发散阶段的环节说完了，我们接着看看四个收敛阶段的环节，具体包括：明确战略的边界条件、确定战略的障碍、设计有效的测试和执行测试。

　　我们还接着发散阶段的环节往下说。“逆向工程分析”的第三个环节是明确战略的边界条件，意思是，弄清楚一定要满足什么样的条件，才能让一种战略变成一个好的主意。举个例子来说，为了打造玉兰油平价奢华的市场地位，必须要有规模庞大的女性消费者群体。这个群体里，既要包括愿意花更多钱买高端产品的普通大众消费者，同时也要包括，看重性价比的，原来购买其他高端产品的消费者。为了达到这个目标，宝洁就需要在产品研制、市场定位、销售渠道、营销推广等方面做到协调一致。

　　“逆向工程分析”的第四个环节是确定战略的障碍。如果说上面说的，明确战略边界条件的目的，是给转型战略画一个跑道，那么，确定战略的障碍这个环节就是要清除跑道上的障碍物。在这个环节里，需要引入“质疑者”，来挑战之前环节制定出来的战略选择的可行性。比如说，宝洁的“质疑者”团队发现，打造平价奢华的玉兰油品牌，至少需要这样几个必备条件，也就是：花钱的那群人规模足够大、市场之间的竞争不能太激烈、宝洁能够和相关渠道建立紧密合作伙伴关系、平价奢华的定位能够盈利、高端品牌的竞争对手不会复制宝洁的策略、大众品牌的竞争对手也难以复制这个策略。

　　在“质疑者”团队提出了这些条件之后，“逆向工程分析”就进入了第五个环节：设计有效的测试，也就是需要设计出怎么样能够测试出上面的必备条件，能否得到满足。

　　在玉兰油的案例里，产品定价是一个很重要的条件。为此，宝洁针对不一样的价格点设计了三个价格测试点，也就是12.99美元、15.99美元和18.99美元，来测试用户的反应。宝洁还设计了模拟测试，测试有关竞争对手可能做出什么反应。测试方案设计好以后，就进入了“逆向工程分析”的第六个环节：执行测试。首先要测试的，就是必备条件中最难满足的条件。在最难满足的条件通过后，再测试次一级难度的条件。

　　在玉兰油的案例里，宝洁公司先进行的是价格测试。结果发现，当价格定在12.99美元时，涌入了大量来自大众渠道的用户，只有很少的高端用户对这一价格的产品感兴趣；当价格定在15.99美元时，来自大众渠道的用户和高端用户的兴趣都下降了；当价格定在18.99美元时，人们的购买意愿又重新回升，达到了最高点。于是，宝洁公司认为，把售价定为18.99美元，玉兰油护肤品就能够得到来自大众渠道和高端渠道两类用户的认可，是最好的价格定位。

　　通过前面六个环节的发散和收敛，“逆向工程分析”进入最后一个环节：做出战略选择。在传统的战略制定过程中，做出战略选择往往是最难的一步，原因就在于，选择之前的决策步骤没能够把决策的风险降下来。在“逆向工程分析”决策过程中，做出战略选择是很容易的，因为前面的步骤已经把决策的风险降了下来。团队仅仅需要检查测试结果，就能够轻松地选择了。

　　总结一下第三个重点，宝洁转型战略的七个决策环节。我们刚才说过，“逆向工程分析”有点儿像“先画靶子，再打枪，最后开炮”。决策环节中，前面的构建战略选择范围、提出战略可行性、明确战略的边界条件、确定战略的障碍等环节，就像是在画靶子。通过不断画靶子，越画越准。决策环节中间的，设计有效的测试和执行测试，就像是试探性地开几枪，找准方位。最后，做出战略选择就好像是开炮，一击命中。

　　第一个重点，宝洁转型战略的五个组成部分：取胜愿景、市场方向、取胜手段、企业能力和管理体系。我们大家可以把这五个组成部分理解成“脑、眼、手、脚和躯干”的配合运用。只有这样，企业才能成功转型。

　　第二个重点，宝洁转型战略的四个分析步骤：起点分析、目标分析、环境分析和路径分析。我们大家可以把这四个分析步骤理解为“一站，二看、三通过”。也就是，先站在起点，再看看目标和环境，最后通过转型的路径。

　　第三个重点，宝洁转型战略的决策环节，先发散，再聚焦，最后收敛。也能够理解成 “先画靶子，再打枪，最后开炮”的决策过程。

　　这是一本把理论和案例很好地结合起来的书，两位作者把多年的实践经验提升到了战略转型理论的高度，非常难得。如果有时间，建议你读一下原著。

　　撰稿：管理百年工作室；脑图：摩西；资料来源：得到APP听书栏目；声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来自互联网及各大主流媒体。版权属于原本的作者所有，如认为内容侵权，请在文章下面进行留言联系我们删除。

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